国外重点定制家具企业经营现状、发展模式及经验借鉴分析

——重点企业概述

宜家为全球市占率第一的家具零售商，通过强大的供应链管理实现家具从原材料采购到终端销售各个环节的成本节省；宜得利为日本国内市占率第一的家具厂商，特色在于广开Deco Home 店售卖日常用品增加附带消费，变低频消费为高频消费；汉森为韩国定制橱柜和室内家具领域“双冠王”，沿着多品类扩张、多人群覆盖的方向逐步发展成熟。

宜家式、宜得利式和韩国汉森式发展路径总结

资料来源：公开资料整理

——宜家

宜家于1943 年创建于瑞典，是全球最大的家具和家居用品零售商，集研发、生产、销售于一体，拥有座椅沙发系列、办公用品系列、卧室系列等约9500 种产品，致力于提供“老百姓买得起”的家居用品，以价格低廉而产品优质闻名。宜家定位大众化，通过低价进货或自主制造家居产品再于自身商场中出售获利，以开大店的形式为消费者提供一站式购物场景，已成为全球最成功的家居零售企业，位居全球家居行业市场份额榜首，市场占有率为6.7%，业务贯穿整个家居产业链，产品设计独特，全球化采购制造，渠道品牌力强。

宜家的发展历史分为三个阶段： 1943-1972 年的初创期，1973-1998 年的拓展期和1999 年以后的模式改进和全球扩张期。1943-1972年间，宜家初步形成了核心理念和商业模式，即重视产品设计、定位普通大众、低成本和低售价、一站式采购。1973-1998 年间，宜家开始逐渐进行拓展，经营逐步扩张到瑞典周围的丹麦、挪威等国家，但是主要市场仍在瑞典，本国的市场规模限制了公司的成长。1999 年以后公司开始全球扩张，加强对供应链的优化和内部流程管控。2017 财年宜家营业收入362.95 亿欧元，同比增长1.7%；归母净利润24.73 亿欧元，同比下降 58.9%（主要原因为宜家集团将旗下供应链和生产企业卖给了InterIKEA Group）。近十年（2007-2017 财年）宜家营业收入CAGR为6.1%。截止到2017 财年末，宜家集团在全球29 个国家和地区拥有355 个商场，德国、美国、法国、英国和中国为其前五大销售额国家。宜家的年商场访问量达到8.17 亿次，购物中心年访问量达到4.6 亿次；宜家的网站年点击访问量达到21 亿次，宜家的目录册和商场应用程序年访问量高达1.37亿次。

宜家在全球的零售和配送布局

资料来源：公司官网

宜家历年营业收入及同比

资料来源：公司年报

1. 供应链管理让利消费者

宜家的竞争核心之一源于其强大的供应链管理能力使其成本压缩，能够以低价抢占市场。在采购方面，宜家在全球拥有55个国家拥有1600家供应商，部件均在全球范围内通过OEM/ODM方式进行采购，为模块化多源头采购，这种模块化标准化的采购方式一方面发挥了规模效应，另一方面也避免因依赖代工厂而要价高。宜家的订单批量大，具有很强的话语权和议价能力。宜家与代工厂的协议十分严格，要求代工厂必须按照宜家的方案生产，价格只能为工时费用；同时宜家的生产管理团队也会参与代工厂的精益生产和自动化改造，以提高生产效率；宜家还会参与到部分代工厂的采购中，利用自身庞大的采购网络为代工厂采购更低成本的原料。

宜家的供应链管理流程

资料来源：公司年报

在库存管理上，宜家采用集中式仓储以节省库存成本，功能区分为DC分拨物流配送中心和CDC中央物流配送中心，分别负责对门店和线上配送。宜家的配送中心安装有自动化控制系统、仓库管理系统和安全管理系统，控制货物的装卸、出入库和存储。货物的存储位置由系统依照货物周转率来安排，周转率越高越接近出入库区，提高运输效率。在装卸作业时系统控制叉车车载终端对出入库货品信息再次核对，提高精确度。当作业出错时，安全管理系统会发出警报，提醒作业现场及时修正。在物流包装上，宜家自创扁平化包装设计，即将家具产品拆解，使其在货柜中能容纳更多的家具组件，更方便存储和运输，也方便了消费者携带，大大节省了人力和运输成本。在渠道上，宜家主要采用自营模式减少经销环节以降低价格，同时自营门店业务营销人员少，主要通过样板间来情景化家具体验，节省营销费用。

2. 体验经济提高客户粘性

宜家倡导自主自助购物，店内不设置导购，通过创造样板间的方式让客户感受情景，陈列直观且统一。宜家标语引导消费者亲身体验，例如试试沙发是否舒适、打开抽屉等等，拉近消费者与产品之间的距离。宜家商场布置有宜家餐厅和儿童乐园，供消费者休闲娱乐之用。值得一提的是，宜家餐厅在2017财年为宜家带来18亿欧元的营收。2017年，宜家上线IKEA Place，让消费者在IOS设备体验家具虚拟现实。宜家还研发了IKEAStore APP,帮助消费者快速导航附近最近的门店以及所需产品所在陈列区，消费者也可以在APP上查看商品的详情和库存情况并实现电子结算。

宜家的核心竞争力在于强大的供应链管理压缩了从原料到家具成品再到消费者之间的环节。一方面，宜家广泛的全球采购网络使得其低成本获取组件，集中仓储、数字化管理节省成本提升效率；另一方面，宜家多以直营店接触消费者，通过体验经济提升客户粘性，减少了经销商环节，以低价优势抢占市场。

——宜得利

宜得利成立于1967年，是日本最大的连锁家居用品企业，以“高质量、低价格”的产品著称，通吃家居产品的设计、制造、销售和配送全产业链，通过低价出售优质产品获利。公司定位年收入低于48万元人民币的中低消费群体，许多产品价格只是其他百货商场价格的1/3-1/2，产品品类丰富，尤以家居饰品见长。

公司于1967年成立，专门出售价格低廉、高性价比的成品家具。之后，宜得利的低价策略使其不断抢占日本家具市场份额。为了压缩成本，宜得利在发展期间建立了多个快速物流仓储中心，从海外进口家居品。2004年，宜得利开始电商业务。2007年，开始售卖定制橱柜。2011年，同年相继开辟了购物中心业务和DecoHome业务。宜得利多年的高性价比策略，使得其年营收不断上涨。2010-2017年财年期间营业收入CAGR达到8.9%，其中2017财年营业收入5,720.60亿日元，同比增长11.5%。

宜得利历年营业收入及同比

资料来源：公司公告

宜得利六大业务

资料来源：公司公告

宜得利现有家居布置、Deco Home、购物中心、旧房改造、工程客户和网购六个业务。家具布置专卖店集中展示沙发、餐桌、寝具、窗帘等室内全品类家具，开设在购物中心。Deco Home业务重在首都圈消费群体，是销售生活必需品的小型店。Nitori Mall则为大型商场，除了展示Nitori家具外，还入驻有服装、生活用品、餐饮服务等各类品牌连锁店。网购业务主要是“Nitori网上商城”和乐天市场两个平台，同时开发有智能手机终端APP。截止到2018年5月，公司共拥有381家宜得利门店，7家Nitori Express门店，55家Deco home门店，在海外拥有45家门店。

1. 全球采购，快速物流

Nitori集团每年在海外展会上签订订单，从海外供应商处采购原料，海外采购商品占比90%以上，并在自营工厂或海外工厂制造家具降低成本。物流方面，Nitori在日本建有关东、关西两大物流中心（为日本最大的两个物流中心）和许多海外物流中心，人口覆盖率达到98%。在海外和国内产品运输、配送上用多个供应商商品混载于一个集装箱的方式节省运输成本。Nitori于1980年便开始启用自动立体仓库，构建配套的库存管理系统、IT系统和商品稳定供应系统。IT系统建设上，Nitori自1995年开始采用计算机开发系统，2016年引入“AutoStore”自动仓库挑选系统，实现只需输入订货内容，便可定位库存位置预约配送。而正是借助全球范围内低价采购和物流仓储效率提升，Nitori得以以同类型产品二分之一的价格抢占市场。

Nitori“物流制造零售”全流程

资料来源：公司公告

2. 高频消费引流低频消费，打造低价家具连锁超市

与宜家不同，Nitori专卖店店内的家具陈列更类似于家具超市，样板间陈列较少，门店空间利用率较高，集中摆放各类家具产品，并提供大批量同款式多颜色多图案多材质的生活用品、装饰用品用于搭配，方便顾客进行全屋整体搭配，并增加附带消费。Nitori Mall囊括衣食住行各个方面，通过高频消费拉动低频消费，打造一站式购物中心。Deco Home店则直接将小店面开设在购物中心内，专门出售低价、替代性强的小件家居生活用品，打造“每天都能去的店”，成为Nitori的重要营收贡献点，占比超过60%。

宜得利特色之处在于：其一、在传统的家具销售之外开拓了家居饰品业务，单价价值小、易于销售，具有高频便捷的特点，满足了消费者一站式采购的便利性，因而成交量和销售总额非常高，为公司带来了超过60%的营收；其二、宜得利在东南亚采购家具原材料，建立多个物流中心提高中转效率，自动化仓库和信息化程度提升不断优化仓储物流效率，使得产品单位成本低，得以以低价策略抢夺消费者市场。

——韩国汉森

汉森目前为韩国橱柜和室内家具市场市占率“双第一”的公司。公司自1970 年成立以来，深耕发展定制橱柜业务，不断扩充产能和开设门店并于1986 年成为韩国定制橱柜第一。同年，汉森开始在海外市场扩张，先后在美国、日本、中国开设了分支机构。1997 年，汉森推出内部零售业务（InteriorRetail Business）开启大家居业务，产品品类逐渐涵盖衣柜、寝具、沙发、桌椅、木门等室内家具。2001 年，汉森已经成为定制橱柜和室内装饰市占率最大的制造公司。2007 年，汉森推出中低端品牌“IK”，市场份额进一步扩大。2014 年，汉森开设线上服务网站，开启电商O2O 战略。2007 年至今，汉森基本保持了逐年高增长的状态，2007年-2017 年期间营业收入CAGR 为15.3%，其中2017年营业收入为20,625.14 亿韩元，同比增长6.6%；归母净利润CAGR 为19.9%，其中2017 年归母净利润为959.50亿韩元，同比减少24.8%。

韩国汉森简要发展历程

资料来源：公司公告

韩国汉森历年营业收入及同比

资料来源：公司公告

1. 定制橱柜、室内家具和工程客户三大业务互为补充

汉森的业务主要划分为定制橱柜、室内家具和工程客户三大类。2017年，三大类业务分别占比为42.2%、32.4%和10.6%。定制橱柜业务是公司的传统优势项目，市占率为30%，2012-2017年期间营业收入CAGR达到25.8%，其中2017年定制橱柜业务营收8,698亿韩元，同比增长6.9%。公司多年不断扩张室内家具业务，室内家具收入逐年提升，2012-2017年期间营业收入CAGR达到17.6%，其中2017年室内家具营业收入为6,692亿韩元，同比增长3.0%。可以看出：韩国汉森经过持续的多品类业务扩展，室内家具业务发展相对成熟，历年占比已经不低于30.0%，是公司有力的营收支柱。工程客户也是公司有利的营收增长途径，为公寓、酒店、度假村等房屋新建和翻修项目提供相关家居产品。2012-2017年期间营业收入CAGR达到22.4%，其中2017年贡献营业收入达到2,194亿韩元，同比增长22.6%。

2017年韩国汉森三大业务占比

资料来源：公司公告

2. 旗舰店、加盟店、线上网销三大渠道

汉森主要的营销渠道包括旗舰店、加盟店、装潢代理店和线上销售四种。目前已经拥有9家大型自营旗舰店、220家橱柜加盟店、80家装潢代理店和100家室内家具店。自营旗舰店为综合性家具卖场，店铺面积超过1万平方米，方便消费者在旗舰店进行厨房、室内家具、生活用品等一站式采购。家具展示有板材展示和1:1样板间展示两种，在家具展示区之外设置有美食区、亲子区和生活用品区等。室内家具代理店主要开设在首都和地方核心商圈，同样提供一整套室内家具和生活用品方案。汉森各个子品牌分别拥有相应的橱柜专卖店，通过定制橱柜展览、活动促销、线下体验服务等拉动消费。装潢代理店是与韩国装潢企业合作开设的店铺，目标定位于韩国的中低端市场。值得一提的是，此业务原属于IK事业部，2016年更名为Rehaus事业部，延续了IK定位于中低端消费者的目标，不同之处在于IK事业部原产品品种是中低端定制橱柜，品种单一，Rehaus事业部现产品品种包括了中低端定制橱柜、定制衣柜、卫浴、地板、门窗、灯饰、墙饰等全屋产品。并且，原IK事业部主要的营销渠道为3000家当地小门店，现Rehaus事业部正在将由原来的合作商转变为独立经销商，激励代理商利益绑定，带动汉森进入中低端消费者的大家居领域。线上销售是汉森于2014年正式推出的业务，汉森不断研发和改善线上销售产品，销售收入达到30%的年增长率。除了自家产品展示外，还引入外部优质厂商进驻，从家具到小件生活用品一应俱全。2018年开始，汉森将在线上渠道增设DIY产品，并使用3D和AR技术提升顾客“所想即所见”的产品体验。

韩国汉森核心竞争力在于：一是及时抓住时机扩充产品品类，通过自营和经销多种模式发展室内家具业务，使得室内家具历年营收贡献在30%以上；二是个性化品牌运营，除了高端橱柜品牌KitchenBach外，汉森还拥有IK中低端橱柜产品线，而正是IK在韩国低迷期及时打入中低端市场，支撑了橱柜业务多年来持续不断高速发展，年营收CAGR25.8%；三是多渠道拓展切入流量入口，汉森的工程客户业务占比较高，自2010年以来占比基本不低于10.0%，是营业收入的重要贡献点。