施耐德电气在低压电器领域发展关键成功要素及其经验启示分析
从梅兰日兰自 1994 年正式并入施耐德电气算起，公司在短短二十几年的时间里，一跃成为全球低压电器行业的领导者，市场份额是第二名的两倍以上，在与西门子、ABB、GE 等一系列行业巨头的竞争中获得了稳固的行业地位。我们认为，施耐德电气在低压电器行业的成功，以下六点因素是关键：
a.全方位的本土化战略；b. 合作伙伴的业务模式；c. 不断进化的公司战略；d. 持续的研发投入； e. 完整的产品线； f. 差异化与规模化带来的议价能力。
由于低压电器行业具有一定技术门槛，但是技术迭代相比自动化等类似行业缓慢，所以要求企业在具备技术领先优势的同时，需要在市场和销售端有很好的布局，才能够从整体上形成差异化的竞争优势。施耐德电气在低压电器行业成功的这 6 大因素中，持续的研发投入和完整的产品线使得公司得以在技术端保持优势，而全方位的本土化战略与合作伙伴的业务模式，使得公司能够建立完善的销售渠道并及时感知市场趋势，而销售端的成功又会反过来促进公司在产品研发时推出更适合当地市场需求的产品。与技术实力相近的 ABB、西门子相比，施耐德全方位的本土化使得其在销售端优势明显，具备覆盖全面的销售渠道并能够快速响应当地客户需求；与国产厂家比，施耐德持续的研发投入使得其仍旧具备一定的技术优势；其在全球范围内低压电器的营收体量是第二名 ABB 的两倍以上，规模化带来的议价能力又进一步加深了公司的护城河。
施耐德在低压电器行业成功的核心因素
资料来源：公司资料
施耐德低压电气业务营收及增速
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——全方位的本土化战略
施耐德电气目前有接近一半的营收来自中国、东南亚、南美等新兴市场，公司对新兴市场的重视在近十几年里给公司营收的增长带来巨大的推动作用。与其他大型外资仅仅是在中国地区设立工厂进行产品组装和销售不同，施耐德电气通过让本土员工成长为公司高层管理者、推出适合本地市场的完整产品线和建立本地供应链等方式，使得公司实现了真正的本土化。
以施耐德电气在新兴市场中最重要的中国市场为例，从 09 年开始，中国区的 CEO 便由本土员工开始担任，并且大部分的部门总监、合资工厂总经理、副总裁等职位都已是本土员工担任。全面的本土化，使得施耐德中国能够深入了解当地市场的需求和趋势，并且以符合当地市场的方式进行日常经营活动。尽管国内的大部分外企都有着类似于“In China, for China”的口号，但是如果没有彻底的本土化经营，依然会时不时的面临水土不服，一旦技术上的优势在被本土企业缩小，就容易面临业务上的节节败退。
除了在管理团队的本土化之外，施耐德电气还针对性的推出适合当地客户需求的全系列产品，并非只是简单的将其全球产品在新兴市场进行生产和销售。新兴市场的需求虽然巨大，但是其所需使用的大部分产品并不需要很多的功能和复杂度，客户更加偏向产品的性价比，施耐德针对这样的需求特点，在现有产品系列的基础上，推出了专门的中端 Easy 产品系列，包括用于终端配电的微型断路器Easy 9、首端配电的框架断路器Easypact MVS 等一系列产品。Easy 产品系列的推出，使得施耐德电气的产品线能够覆盖从高端的复杂应用到中高端的简单应用，更加适应中国等新兴市场的实际情况。
施耐德电气面向中国等新兴市场的Easy 系列产品线
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施耐德电气 Easy 系列产品与其高端产品价格对比
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本土供应链体系的建立，亦加强了施耐德在新兴市场的竞争力。目前施耐德在亚太区的生产员工数量占其全球数量的 45%，远超欧美等成熟市场地区。在中国市场，从 1987 年设立第一家合资工厂以来，截至 2018 年，施耐德在中国共计有 26 个工厂，18000 名员工，8 个配送中心，3 个研发中心；并且在中国的销售额中90%来自于本土生产的产品，90%的零部件均为本土供应。深度的本土供应链，极大的降低了施耐德电气的制造成本，即使在低压电器行业竞争日趋激烈，本土竞争对手逐步赶上的背景下，施耐德电气在高端市场依然具备较强的竞争优势，在外资企业中相对较低的制造成本使得公司在面对价格竞争时，也有更为灵活的应对空间。
施耐德电气供应链体系中的人员和成本分布
资料来源：公司资料
我们认为，相比于其他电气设备领域的大型外资企业，深度的本土化是施耐德电气在中国市场成功的重要因素之一。低压电器行业下游广泛，商业模式涉及用户、成套厂、代理商、设计院等多个环节，只有从管理层、产品研发到生产制造等各个环节的深度本土化，才能够深入了解不同客户的需求，研发对应的产品，在渠道上借助本土合作伙伴的力量，以及最终通过本地生产大幅降低制造成本。这一系列的本土化措施，使得施耐德电气在低压电器市场的份额遥遥领先，即使面对来自国产厂家的竞争，依然稳居市场领导者的地位。
——合作伙伴的业务模式
低压电器主要应用在楼宇、基础设施及电力、工业这三大板块，下游的细分行业众多，与此同时，由于从制造商到最终用户往往需要经历分销商、成套厂、工程总包等多个环节，故与产业链上下游的深度合作，成为产品销售的重要环节，在施耐德电气，长期以来低压电器业务都被称为“Building&Partner Business”。在 2018 年，施耐德电气有超过 40%的营收来自分销渠道，除了分销商之外，其他销售渠道包括成套厂、系统集成商和 OEM 厂商。对于施耐德来说，分销商是其在低压电器领域最为重要的合作伙伴，并且一直坚持“风险共担、利益共享、共同成长”的方式进行管理。尽管施耐德电气对分销商管理严格，但是由于其持续发展的品牌影响力、较高的价格和折扣系数带来的利润空间、施耐德自身的区域销售对分销商日常经营活动的支持，施耐德的分销商网络一直遥遥领先竞争对手。施耐德电气在低压电器行业拥有全球最大的经销商网络，包括蓝格赛、众业达等跨国及当地知名分销公司。目前公司的分销商分为四个类型，包括大型国际集团、电器产品批发及分销企业、区域性的小型代理商、IT 领域销售及服务商。通过对分销渠道的有效利用，公司扩大的产品的可达市场，并且使得公司的销售及市场人员可以把精力聚焦在市场开发和大型项目竞标等重要环节。
施耐德电气分销商类型及典型代表
资料来源：公司资料
通过分销商实现对零散客户的覆盖同时，施耐德依然注重对自有销售队伍的建设，与大客户、重点设计院和大型成套厂保持精密合作，实现对项目型市场的覆盖。目前公司与全球 37000 家成套厂有合作关系，并且通过自身的销售人员与分布在各大设计、施工企业的 43000 多名电气设计师保持日常的技术沟通。由于公司具备完整的直销团队，并且在市场推广、客户开发和技术支持等方面具备行业领先的实力，使得公司可以及时感知市场趋势的变化，对客户的需求做出及时响应，以及规范经销商的行为。正是由于自身具备极强的市场和销售团队，使得公司能够对分销渠道实行严格的区域和账期管理，并有效的防止强势分销商反过来对公司提要求的情况出现。
施耐德电气中国区销售组织架构
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——不断进化的公司战略
施耐德电气从收购低压电器领域的梅兰日兰到今日发展到横跨能效管理、工业自动化和关键电源等多个业务领域的电气巨头，我们认为与公司不断适应调整的公司战略有着非常密切的关系。在近十几年里，公司历经了将增长的重心放在新兴市场、大举并购后的业务与品牌整合、在具备了完整的配电和工控产品线后提供整体解决方案和目前正在持续进行的数字化转型这四个阶段。通过这几个阶段的转变，我们可以看到，公司的发展战略紧握住了两个主题：
a.全球经济发展的大势，如在2005-2008 年在新兴市场的重点投入，以及在近几年向数字化转型的举措；
b.公司自身发展的阶段，如在电气领域进行了多次收购，旗下有上百个品牌后，通过“一个施耐德”战略及时进行了品牌和业务架构的整合，避免了大量收购带来的效率低下的弊端，并为其后提供整体解决方案的战略打下了基础。
施耐德电气近十年公司战略的不断迭代
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从公司业务发展和营收增长的角度，施耐德电气在过去十几年的发展战略都取得了较为满意的结果。公司目前营收的最高点是 2015 年的 266 亿欧元，净利润则在持续保持增长，在 2018 年达到了 23 亿欧元，显示出数字化和重视服务市场的战略，尽管由于数字化仍处于市场导入期而未能在短期内大幅提升营收，但是已经在通过数字化能效解决方案的销售、公司内部运营效率的改进提升了施耐德电气的盈利水平。
——持续的研发投入
施耐德电气目前有 8500名研发工程师，在近 10 年里一直保持着 5%左右的研发投入，低压电器行业相对来说属于技术迭代周期较长的行业，大量的研发投入使得公司得以保持技术上的领先优势。通过领先的技术水平保持产品的差异化，是施耐德在面对国产厂家竞争时最重要的护城河，目前在空气断路器等核心配电产品上，施耐德的主流产品在关键参数上依然要优于国产厂家。
除了保持技术上的领先优势之外，通过以低压配电产品为核心的不断延展，施耐德将低压电器与楼宇自动化相结合，实现了类似于解决方案的整体销售模式。在过往的数十年里，施耐德一直致力于提升产品的安全性、可靠性和效率等核心电气参数，从 16 年推出数字化平台后，施耐德将侧重点放在了配电设备的互联互通特性，利用其推出的 EcoStruxure 工业云平台，提供完整的能效解决方案。公司在 17 年推出的新一代框架断路器 MTZ，在传统 MT 系列断路器的基础上，除了在短时耐受电流、极限分断能力等核心电气性能有所提升之外，更多的亮点在于首次在断路器中增加了智能互联的功能，为其大规模的推广数字化的能效管理方案提供了产品基础。
目前公司的研发投入主要在以下六大领域：
a.对现有核心产品性能的持续改进；
b.在新兴市场不断推出适应当地需求的产品；
c.对数字化技术和EcoStruxure 平台的持续投入；
d.各类软件和数据分析工具；
e.网络安全；
f.分布式发电及储能技术。
通过对施耐德研发方向的分析可以发现，与数字化相关的研发内容占据了其研发方向的一半，而对新兴市场的重视亦体现了在其研发投入中。我们认为，面对国产厂家在断路器电气性能上的不断追赶，施耐德电气为了在今后的十年里依然保持其技术上的领先优势和通过产品差异化创造价值，整体的能效解决方案和数字化的转型将是其未来发展的重点方向。通过数字化转型形成新的差异化竞争优势的举措，并非仅仅发生在低压配电领域，在工业自动化领域，亦可从西门子对其 Mindsphere 工业云平台的大力推广上发现端倪。
——丰富的产品线
完整的产品线是施耐德电气实现不断增长，并且在低压电器领域行业领导者地位稳固的重要因素之一。以低压断路器、成套设备等为核心产品，施耐德目前已经拥有 9 大系列的产品，应用在楼宇、电力及基础设施、数据中心和工业四大领域。
除了产品线宽度的全面覆盖之外，施耐德还通过在新兴市场收购当地品牌，提高了对当地中端市场的占有率，在中国施耐德于 2006 年与德力西集团合资成立德力西电气，在印度于 2009 年收购了Conzerv，在巴西于 2011 年收购了 Steck。通过产品线宽度和深度的组合，施耐德得以建立起覆盖不同应用领域、不同客户群体的庞大产品线，并且在近几年通过 EcoStruxure 平台将这些产品进行整合，通过解决方案的形式实现在楼宇、工业厂房、电力设施等行业更多的交叉销售。
——差异化和规模化带来的议价能力
通过差异化定位、品牌优势和规模效应，施耐德在产业链的上下游中具备较强的议价能力。由于其在低压电器行业的高端品牌形象和具备提供复杂解决方案的能力，施耐德电气在高层建筑、数据中心、大型场馆等高端项目中极具竞争力，即使面对大型行业客户，依然有着较强的议价能力。与此同时，在各类大型项目中的深度参与使得施耐德的品牌形象愈发牢固，反过来进一步增加了其在面对客户时的议价能力。在面对产业链上游供应商和下游经销商时，由于公司在低压电器行业的巨大体量，使得其在原材料成本控制和下游渠道费用管控上面，亦具备较大的优势。
