我国超市行业“到家模式”发展背景及发展模式探讨

一、到家模式发展背景

2016 年以来，零售消费行业中涌现出类似盒马、叮咚买菜、每日优鲜等代表性企业，到家模式成为创业的热门领域和资本的兴趣所在。我们一般讲的生鲜电商、生鲜到家、前置仓等，均是到家模式的范畴，只是品类层面，生鲜到家是到家模式的代表，占有较高的权重，那为什么会出现到家模式呢？将从用户和企业两个角度，以供需分析作探讨。

从需求端，虽然原有的渠道和商品供给可能存在多种无法满足用户需求的情况，比如商品不够丰富、提供速度不够快、品质不足、价格太贵等等，但从一般意义上，到家相比到店，最大的区别就是以配送到家替代消费者到店选购，本质是为客户节约了稀缺的、有价值的时间，配送到家的速度越快，用户的体验越好，因此不难理解，很多代表性到家模式最早出现在上海北京等一线城市，并在一二线城市拓展。但在提供时间价值的同时，也必须平衡“多、好、省”等需求要素。

从供给端，我们知道传统的 B2C 电商在生鲜品类乃至快消品类并无经济性，因较低的客单价和单均毛利额难以满足履约成本，且在满足消费需求的时效性不足，以及难以保证品质和鲜度等。而相比传统电商模式，到家模型将配送距离缩短至 1-3 公里范围，较好的优化了履约成本、时效和品质保障问题，但总体看依然是个“奢侈”的需求，需要满足高客单和高净毛利率的情况下，才有机会覆盖履约成本，摊薄固定成本，走向盈利可能。

从商业模型看，涉及到三个等式：（1 ）收入= 客户规模 x 客户留存 xARPU ；（2 ）毛利= （收入- 成本）- 损耗+ 其他收入；（3 ）费用= 获客成本+ 运营成本+ 履约成本。这其中包含如何评估市场规模、单用户价值、运营效率、成本费用结构等。当前看，无论是实体超市向到家业务的创新努力，还是创新企业的一路狂奔，在三个等式中的各个环节中均仍有很长的路要走。

超市到家模式商业模式的基础等式

资料来源：公开资料整理

疫情的发生，使得宅经济、线上化需求爆发，是一个很好的用户教育过程，相信潜在的客户规模会有提升，而疫情之后也不会衰减至最初的状态，以及留存复购和客单价（或者更准确的说 ARPU）会有提升机会，但这种需求或许依然难以有效下沉到更低线城市。我们前文提到，到家模式从生鲜可延伸拓展品类和生活服务，也可带来客单价提升和其他收入贡献，实现流量变现，提升毛利水平。

同时分析认为，时间价值在品类和用户间是分层的：比如品类角度，日用百货<休闲零食<蔬菜/肉蛋奶/水产<水果<餐饮外卖<药品，用户人群角度，办公室午餐>妈妈群体>白领居家>中老年居家。因此，不同品类和不同用户可依据时效需求进行细分，以优化履约服务时间、方式以及不同收费模式，进而改进商业盈利模型。

超市到家模式分品类、用户场景的两种时间价值

资料来源：公开资料整理

二、到家模式是否为纯互联网逻辑

分析认为，以生鲜为核心的到家赛道可能在未来很长时间都不会出现一家通吃的局面，它不是一个纯粹互联网平台的逻辑，与淘宝、京东天猫、乃至美团的成长背景和逻辑有所不同，到家模式本质上是分布式的和本地化的，需要将流量平台、科技能力、配送体系与门店网络、供应链资源和运营能力有机结合。

超市到家逻辑是流量、科技、物流和运营等的有机结合

资料来源：公开资料整理

以京东为例，其流量、运营、供应链都是中心化的，比如线上广告、补贴品牌商品等获取流量，运营和仓储集中于全国几个中心仓，初始供应链主要是对接大的品牌商家和经销商等，我们认为基本属于一个团队、一套模式，全国复制推广。

但无论是盒马还是叮咚，其首先需要本地化选址开店/开仓且要满足密度要求，运营环节相对较长且重模式，生鲜供应链有相当部分是本地化的，流量的获取需要促销和更贴近社区的精准地推。比如在本次突发疫情期间，在盒马和叮咚已有优势的区域（如上海）可很大程度分享需求爆发，但除线上能力之外，也需经历商品供应链、物流配送和组织执行的诸多考验，且很难借助疫情快速异地扩张。相反，对于已有区域品牌优势、门店密度和供应链物流能力，以及初步具备科技基础的永辉，反倒可以在部分生鲜电商空白区域建立先发优势。

据 Questmobile 对主要生鲜到家 APP 的统计，在 2020 年 2 月和 3 月，永辉生活APP 的月活分别净增加 96 万人、14 万人，且是 3 月主要生鲜到家 APP 中（不考虑饿了么）唯一实现 MAU 正增长（6%）的企业，其他 APP 的 3 月 MAU 降幅多在 20%-40%之间。但从绝对额上来看，依然是盒马、叮咚买菜、多点占据绝对领先优势，三者 MAU均维持在 1000 万人以上。

主要生鲜到家 APP MAU（万人）

资料来源：Questmobile

因此，以生鲜为核心的到家模式是必须重视的行业趋势，但老城改造（永辉等）和平地起高楼（盒马等）都均是一个艰难的学习过程，过去几年，永辉在线上到家能力的探索，以及盒马在门店运营和供应链建设上的努力，都经历了多次迭代进化，拉长长板、补足短板，市场份额的提升是多个维度的，到家到店融合渐次前行。

三、到家最优模式探讨

到家业务中，大致有几种细分赛道：门店到家（代表公司有永辉、盒马等）、前置仓（代表公司有叮咚买菜、每日优鲜等）、预定自提（代表公司有食行生鲜，以及兴盛优选和十荟团等团购模式）。

从为用户提供的价值角度：（1）以门店（卖场、Mini 店等）为基础的到家模式，大卖场的品类够宽，SKU 足够丰富，一个 500 平米左右的 mini 店也可以有 4000 左右的SKU，可以满足“多”的需求，有实现高客单价的条件，同时普遍 1 小时达的到家速度也能基本满足“快”的需求；（2）前置仓模式下，品类和 SKU 丰富度相对受限，但比如叮咚买菜主打“快”，可以 30 分钟左右到家，当然前置仓也可以做大仓重仓推进全品类，提升客单潜力，但不可避免面临更大的库存和损耗问题；（3）以食行生鲜为代表的预定自提模式可以满足一站购齐需求，在配送速度和省时方面有所欠缺；（4）社区团购主打省钱，但SKU 较少，以及以用户自提为主，在品类和服务人群上有所聚焦。

而在能否做到真正“好”和“省（钱）”而非烧钱方面，更多的是跟供应链和运营效率有关，即是否有更高的毛利率、更低的损耗率和更低的运营成本。其中毛利率和损耗率关乎是否长期坚持在供应链和运营环节有积累，是任何一种模式都必不可少的环节，我们认为目前普遍是永辉、家家悦这类超市企业表现更好。

从运营涉及到的主要费用看：（1）门店到家有线下自然流量，尤其是已经形成了一定的品牌认知的企业，在获取流量的成本方面相对前置仓占优，社区团购因为是社交化运营，其流量获取成本也相对不高；（2）门店较前置仓、团购、自提等的租金、人工和水电成本高，但要同时考虑门店是否已经通过较好的线下运营消化成本，而线上增量有机会对应一个更低的成本分摊；（3）门店到家和前置仓在履约成本上高于预定自提和社区团购的自提柜、自提点等，其中考虑到中心仓到前置仓、仓内分拣包装和极速配送导向，前置仓的履约成本较高。

总体上，我们认为以门店为基础，可以融合到家服务和到店体验，在获客效率、商品结构与客单价、运营效率、履约成本等方面较好平衡，也可以延伸至店仓一体、团购、预定自提等模式，未必其是终极最优，但是我们比较期待的模式。对前置仓、预定自提和社区团购而言，应该也有机会通过改善运营、提升效率、迭代模式以实现盈利。

四、自营或是平台探讨

关于到家的另一个话题是到底应该走自营模式还是平台模式，或者说到底未来以生鲜为核心的到家业务是阿里、京东、美团、拼多多的天下，还是永辉、家家悦、步步高以及叮咚买菜、生鲜传奇、谊品生鲜等也会有重要的一席之地？我们认为未来一定是到家到店、平台自营深度融合的，平台系统和商超到家也都有更好的发展机会。

（1）你中有我我中有你，深度融合。生鲜和快消品并非纯粹的互联网逻辑，以该品类为主导的到家模式是分布式和本地化的，也是需要轻重结合的，这就使得大的平台生态和线下的实体商超有不同的优势和互补合作的基础。尤其是考虑到生鲜商品宽品类、多 SKU、高频、高品质要求和易损耗特性，那些区域门店密度高、供应链强、运营效率高的优质超市龙头企业，能够较好的解决标品与长尾商品的平衡，以及丰富度和品质保障问题。经过自 2016 年以来的平台、创新企业和资本等不同主体的探索，目前看平台与自营各自的能力结构与边界走向清晰，相信平台与自营一定会是你中有我、我中有你，更加融合的趋势。

（2）系统、流量、技术与配送。目前为线下超市提供平台解决方案的主要有阿里淘鲜达、京东到家、物美多点以及腾讯小程序，当然也包含美团、拼多多等平台，他们分别在系统、流量、技术工具和配送能力上有不同的核心优势。尤其经历本次突发疫情的冲击，线下零售企业均更加深刻的认知培养到家能力的必要性，基于自身的条件和需求对接不同的平台，拥有各自优势的平台均有望进一步提升对线下企业的赋能机会。

（3）自营的努力，平台的理想。生鲜本身成为超市和线上电商平台的流量商品，如果能有效运营真正为消费者创造价值，也完全可以成为有价值的流量品类。很多头部超市企业如永辉超市、步步高、家家悦、红旗连锁等，一方面不同力度的与美团、京东、饿了么等平台合作，另一方面也在坚持或探索自主到家能力建设，试图通过构建足够体量的私域流量和能力体系，高频拉动低频，打造以用户为核心的长周期、全品类的生活服务场景，以及对应实现多维度价值变现机会。