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日冷:全产业链布局的日本速冻食品龙头,核心产品持续打磨精进

发布时间:2022-09-28  来源:立鼎产业研究网  点击量: 339 

日冷21年营业额6027亿日元,营业利润率5.3%,净利率3.9%,其中速冻食品营收2442亿日元,营业利润率5.8%,市占率日本第一。其他业务包括低温物流、水产、畜产、不动产等,营收占比分别为37%/13%/11%/1%。日冷最早由制冰、水产等业务起家,通过学校供餐切入速冻食品后,70-90年代乘行业东风快速扩张,00年后主动调整,一方面全产业链布局、夯实基础,另一方面多次改革体制、提效,将速冻食品做到极致,对应营业利润率从3%提至20年的8%左右,2000-2020年营收复合增速1.5%,远高于行业增速0.2%

日冷冷冻食品营收规模及增速


资料来源:日冷公司

75年的发展历程中,宏观背景、社会结构等外部环境反复变化,同时行业亦从渗透初期走向成熟期。日冷各阶段顺势而为,在管理层稳定的基础上,每3年制定一期中期计划,及时调整发展方向,同时对产品策略、渠道打法、供应链布局等更新调整,确保踩在发展节点上。

公司发展过程中亦有阶段性挫折,但总能凭借强大核心定力、正确的战略大方向穿越迷雾,虽有耽搁但发展步履始终未停。如1998年内部管理暴雷,2000年高负债问题凸显,公司经营受损,但好在顺势调转船头,将大方向投向内部治理及经营改革上,此后虽然增速目标多未完成、软饮推新失败等,但均未能影响公司整体向上动能,待机制理顺、大环境改善后亦能实现恢复。

日冷发展战略兼具灵活性及延续性


资料来源:日冷公司

——供应链:完善全产业链布局,围绕速冻业务纵向一体化发展。1)上游,依托日冷生鲜全球化采购网络及养殖业务,保证原材料端的供应安全及高质低价。2)中游,公司重点提升生产效率,如持续提升产能利用率,本土工厂由2000年的48%提升至2007年的63%,同时通过海外布局产能,降低泰国鸡肉产品的代工比例。3)下游,依托低温物流业务,全球布局冷链网络,为速冻业务仓储、运输、交付等提供优质保障。

日冷上下游全产业链赋能


资料来源:日冷公司

——产品:关注边际变化、提前布局,始终走在行业前端。资源禀赋+B端基因加持下,公司深谙产业演变逻辑,在BC增速切换的前5年,即提前重点打造C端业务,10年代食安问题凸显前即主打无添加剂等健康化概念。此外公司擅长捕捉新趋势,如口味西化、幼儿数量探顶、老龄化趋势等,且尤其关注如便利店、微波炉、冰箱等新场景的出现,总是在边际变化的时间点上跟进出新,走在行业的最前端。

产品向预制化、主食化演进,坚守高端化、差异化。梳理公司推新,三条发展主旋律贯穿演进历史,一是产品预制程度加深,由最早的农产品、初级蒸炸品到中期的微波制品,再到预制套餐、便当。二是主食化趋势明显,由副食小吃到中期的饭团,再到便当、炒饭等。三是高端化、差异化打法不变,公司速冻业务最早即主打高端差异化,抵制恶意的价格战,同时通过健康化标签,细分人群、场景等打法做高附加值。

日冷选品思路拆解


资料来源:日冷公司

密集推新前期做宽,后期深耕重点做深。公司自 1985 年起每年制定营销主题,并根据主题密集推新,致力于满足消费者各种需求,速冻食品 SKU 顶峰时达到 2500。行业降速后,公司主动缩减低盈利品类,重点从新品扩充转向产品做深,强调占据细分品类的龙头地位,聚焦鸡肉类、米饭等大单品,提升规模性及盈利性,构筑强壁垒。

重点发力大单品,明确细分品类的战略定位。公司2000年选择性发力鸡肉、米饭、中式料理三大优势品类,不再追求速冻食品销售总量的第一,而是细分品类中第一,聚焦下三大品类01/02年逆势增长7/8%。2002年公司引入“品类×市场”机制,通过分析单品类的潜在空间及盈利潜力,将30个品类分为扩张、改善、开拓三大类,明确每一个单品的战略定位。

细分到单品考核收益,并相应提出每个品类的经营打法。公司自2001年启用单品收益管理,对每一个细分品类的费用支出再次细化,分推广费用、对接成本等进行考核管理,同时配合ERP信息系统引入、原材料集采等,实现当期费用收缩、成本下降。此外,公司通过单品考核,配合“品类×市场”机制,针对不同品类的后续战略做出判断,如炸鸡前期通过资源倾斜提高营收,但后续需转向新品驱动,同时依托海外降本以提升利润。

——研发:自上而下展开,分品类深度研发,核心产品持续打磨精进。公司早期扁平化设计,分设食品开发研究所、味觉中心、产品策划中心,中期为提升效率整合为技术发展中心,内部再分设8个执行小组,当前则设立商品研发部,依据品类划分研发单元,如第一单元再细分为米饭、中华料理两个小组,分别负责相关产品的研发。在此机制下单品类的研发深度更进一步,如正宗炒饭07-19年间持续改进,并在2015年大规模改良,采用新专利“三段式炒制法”等。

日冷研发自上而下、精细化分工


资料来源:日冷公司

——渠道:分地区分渠道分客户经营,灵活加密实现下沉。1998 年重组加工食品部,不再按产品类型划分销售团队,而是按客户地区、属性建立销售体系。2009 年销售结构再细化,分客户类型配备不同销售资源,同时更加重视与当地经销商合作,实现渠道的下沉。目前公司按地区设立分公司,分公司再按下游渠道划分小组推进,同时根据当地实际情况灵活设置子公司及小组数量进行加密。

——管理:千亿后把机制改革放在首位,从销售驱动转向效率驱动。1995 年日冷速冻食品营收迈上千亿台阶,但经营利润率却徘徊在 1-2%低水平,同时行业降速后演变为存量竞争,经营效率在比拼中的重要性开始凸显。1996-2005 年期间,公司重点推进管理机制改革,整合冗杂组织,同时引入事业部制,2005 年再向控股集团转变,将加工食品、低温物流等成立子公司,并充分放权经营,对应到净利率从 1995 0.8%提升至 2006 年的 2.3%。

——人事调整+ 信息化引入+ 内部治理三位一体,提升管理运转的高效率。作为老企业,日冷敢于革新人事制度,引入竞争性考核机制,同时精简员工规模,甚至适时对部分岗位降薪,保证员工的积极性。公司亦强调信息化的作用,最早引入 ERP 系统辅助管理。此外公司积极推进内部治理,引入执行官制度,实现管理治理职能的分离,并设置审计团队,在业务扩张的背景下,确保集团及子公司的良性运转。


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