中国食品：全年收入实现较快增长，新品持续推出并落地，有效改善和优化产品结构

——2018 年全年中国食品实现营业收入 156.48 亿元，同比增长17.14%，主要是由于一季度同比并购厂增量的影响（并购厂于 2017 年 4 月合并报表）。此外，所有品类均实现较往年的高增长，也使得18年整体收入增速有所加快。受益于内部优化持续进行，包括营销体系持续优化（持续提高三四线覆盖率）、产品结构优化（新品推出等“变相提价”方式）以及并购厂管理持续改善的推动，我们预计中国食品 18 年全年有机增长略高于近年平均增速，据我们测算预计达到 10%左右。2018 年公司实现归母净利润 3.21 亿元，同比下降 79.43%（因同期增加非经常性并购损益 19.53 亿元）。若扣除非经常性并购损益，同比增长约117%。由于目前中国食品仅剩下饮料分部，从分部业绩角度来看，2018年饮料分部业绩约为5.48 亿元，与 2017 年 2.27 亿元相比增长 141.6%，实现快速提升，其中也因为 2018 年叠加并购厂 1-3 月份利润（由于 2017、 2018 年分部业绩并未披露，我们以公司营业利润为基础进行估算）。

2018 年营业收入实现较快增长（亿元）

资料来源：公司资料

——新并购厂在进入中可体系之前存在着一些问题：（1）净利率较低。从毛利率角度，我们认为新并购厂多低于原有厂，主要因为产品结构没有原有厂合理。从费用率角度，新并购厂多高于原有厂，主要由于其多在气温较低地区，维持产品销量往往需要投入较高费用。因此，整体导致新并购厂的净利率较低，并低于原有厂净利率；（2 ）产能利用率相对较低。主要因为新并购厂近年销量增长放缓，且原设计产能更需要保证旺季产品不断货，因此淡旺季产能利用率相差较大（淡季气温低，销量较低），平均产能利用率则相对较低。

2017 年 4 月 1 日新并购厂纳入中可管理范畴，中可饮料立即采取了较多管理措施，并针对如上存在问题进行了针对性的管理改善。主要措施有：

（1）管理层派驻：中可进行了整个系统内管理层人员调拨，最终向各个并购厂派驻了主要管理层人员，原有管理层可选择进入中可原有厂体系工作，最终稳定了新并购厂管理层；

（2）体制机制调整：并购厂原有体制机制大都为可口可乐外企体制机制，在一些核心业务流程和操作上面与原有厂均不同，包括 IT 系统也不同，因此从接管后中可便制定了各并购厂体制机制对接时间表，进行全力调整，成功在年底前全部完成体系切换工作。同时也将并购厂激励机制与原有厂进行对接，进行适度调整，加大奖金比例，激励业绩增长；

（3）产能和费用优化：并购厂淡季产能利用率较低，中可加强了全体系装瓶厂的产能重新调整和分配，以各大区域，如华北、东北等为一个整体进行整体区域产能和物流体系的重新优化，进一步降低成本，提高了产能利用率，2018年底新并购厂产能利用率提升至 64%，同比提升约 6pct；

（4）产品结构梳理：针对并购厂产品结构进行了重新梳理，确定了核心高毛利率产品的占比提升目标，加强了水及其他增速较快品类的重点投入，重新优化产品结构，力图提高整体毛利率；

（5）销售费用优化：针对销售费用高企原因进行深入剖析，对比中可原有厂销售费用标准，在不影响销售的前提下重新优化费用，提高费用投放效率。

2017 年在中可饮料管理下，新并购厂销量同比提升，扭转以往下降趋势，利润率也有所提升。进入 2018 年后，新并购厂利润率持续在提升。从 2018 年分部利润率来看（较 2017 年同比提升 1.8pct 至 3.5%），我们认为应归功于新并购厂的管理效率有了较明显的改善。

2018 年中国食品饮料业务产品结构

资料来源：公司资料

——新品持续推出并落地，有效改善和优化产品结构

中可饮料产品结构优化一大重要措施就是推出新品，新品主要来源是可口可乐全球产品库。2018 年中可饮料推出的新品主要集中在可乐、雪碧、魔爪、咖啡、茶饮料和水系列。其中碳酸汽水以无糖系列或添加食用纤维为主，水以中高端进口水、功能水为主，能量饮料和茶饮料以丰富的口味和包装为主。全年新品共涉及 13 个品牌、35 个 SKU，新产品分别占总销量及收入的 3.5%及 7.2%，其中一半左右是可乐 plus 与雪碧 plus。

与传统产品相比，新品一般具备较高的价格与较高的毛利率，收入占比的提升能够有效改善和优化产品结构，并更大限度地为整体赢取营收和利润增量。此外，新品可以不断吸引潜在消费者和维持原有消费者粘性，同时抵抗占比较高的碳酸汽水和果汁的行业增速下滑趋势。我们认为，中可饮料自成为中粮集团 18 家专业化公司之一后，集团加强了对其战略目标和规划的要求，也相应更大限度支持其与可口可乐进行新品引入工作。我们预期公司未来将会引入更多适合中国市场和中国消费者口味的新品，不断促进产品结构的优化。